La Maison Arnault

Chaque samedi matin, Bernard Arnault, accompagné d’une escorte d’adjoints, de gardes du corps et de ses enfants, passe plusieurs heures à inspecter ses temples dédiés aux sacs à main, à la mode, à la joaillerie et aux montres excessivement chères.

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Agé de 75 ans, le président-directeur général de LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton SE n’est pas là pour faire du shopping. Grâce à une sensibilité exigeante perfectionnée après des décennies au premier rang des défilés de mode et à développer les boutiques Christian Dior, Bulgari, Celine, Fendi et Louis Vuitton, Arnault repère tous les faux-pas susceptibles de perturber l’aura d’opulence qu’il a soigneusement bâtie. Par la suite, il envoie à ses directeurs des salves de textos et d’e-mails détaillant toutes les imperfections qu’il a pu percevoir sous forme de « bullet points » dont le degré de précision semble relever de l’obsession.

Antoine Arnault, son fils aîné et le directeur de la communication et de l’image chez LVMH, se souvient d’une telle missive, envoyée par son père en avril et critiquant le comptoir d’un magasin Berluti à Tokyo. “Il a adoré le premier concept que j’avais réalisé chez Berluti avec un architecte il y a 12 ans”, explique Antoine. “Il est revenu vers moi en me disant : “Tu te souviens du bar patiné que tu avais dans ce magasin ? Essaie de le mettre ici. ”

Alexandre, un des demi-frères d’Antoine et le vice-président exécutif pour les produits et la communication chez Tiffany & Co, une autre maison de LVMH, se souvient d’une anecdote similaire lors de la récente visite de son père à Dubaï. “Il a fait un tas de commentaires très, très détaillés”, raconte Alexandre, “à propos des chaises dans le magasin et des chaussures que portaient les vendeurs. Ce sont des choses que l’on ne remarque généralement pas, mais quand on a vu des dizaines de milliers de magasins au fil des ans, je pense que ce sont ces choses-là qui vous viennent immédiatement à l’esprit”.

Leurs chaussures ? Lorsqu’on lui pose la question, Bernard Arnault se souvient immédiatement de cet épisode. “Le type avait, je ne sais pas, des chaussures Nike ou quelque chose comme ça”, explique-t-il avec un sourire impassible, précisant qu’il ne s’agissait pas des Air Force 1 issues d’une collaboration entre Nike et Tiffany, et vendues 400 dollars. “Nos vendeurs doivent porter des vêtements [LVMH]”.

Au cours des 40 dernières années, Arnault a créé le plus grand conglomérat de luxe au monde et est parvenu à globaliser un secteur qui était autrefois bridé par les ambitions limitées d’entreprises familiales européennes enracinées dans la tradition. Ce n’est pas lui qui a inventé la consommation ostentatoire, bien entendu. Mais c’est presque uniquement grâce à lui que le luxe est aujourd’hui une obsession universelle, tant pour les amateurs de shopping de Nanjing Road à Shanghai, de la Via Monte Napoleone à Milan ou de Rodeo Drive à Beverly Hills, que pour les touristes qui se pressent dans les magasins LVMH des Champs-Élysées à Paris et de la Cinquième Avenue à New York. Arnault a habillé des rois et des présidents, des top-modèles et des célébrités. C’est principalement lui, plus que personne d’autre, qui a produit les vêtements et les accessoires qui sont aujourd’hui synonymes de statut pour les élites mondiales ; et qui révèlent aussi un peu leurs insécurités.

Il en est devenu la personne la plus riche au monde. Ou presque, selon les jours. (Et de la politique française, qui, ces derniers temps, a été agitée et défavorable au cours de l’action LVMH). À la mi-juin, il disposait d’une fortune estimée à environ 200 milliards de dollars par l’indice Bloomberg Billionaires. Sa richesse, bâtie sur le plus traditionnel des secteurs, n’est comparable qu’à celles de quelques titans du numérique qui ont bâti leur fortune sur la démocratisation des logiciels, du cloud computing ou des véhicules électriques. Jeff Bezos, Elon Musk et Bill Gates, souvent critiqués pour leurs choix vestimentaires, ont inventé notre avenir. Arnault, l’incarnation même du goût, a réuni les marques “nouveau-riche” emblématiques de l’influence de l’Europe d’après-guerre, et les a exportées dans le monde entier.

Il est donc d’autant plus remarquable que ce soit davantage son heure de gloire que de celle de ces autres multimilliardaires. En juillet, le monde entier aura les yeux rivés sur Paris pour les Jeux Olympiques d’été. LVMH, qui a signé un chèque de 150 millions d'euros, est l’un des partenaires premium des Jeux. Les touristes qui se rendront à Paris pourront constater qu’Arnault et ses 75 maisons de luxe actives dans la mode, la joaillerie, la maroquinerie, le champagne, les spiritueux et l’hôtellerie haut de gamme, sont omniprésents. Partout dans la capitale française se trouvent des affiches publicitaires et des magasins LVMH, ainsi que des musées soutenus par Arnault – notamment la Fondation Louis Vuitton, conçue par Frank Gehry, à l’extrémité ouest de la ville. Même la cathédrale Notre-Dame, dévastée par un incendie en 2019, devrait rouvrir plus tard cette année, en grande partie grâce à un don de 200 millions d’euros de la part d’Arnault et de LVMH.

Arnault accueille les journalistes de Bloomberg Businessweek dans la salle de conférence attenante à son bureau au siège de LVMH, avenue Montaigne, à une encablure de la Seine. Grand (1,85 m) et mince, sa tenue irréprochable consiste en un blazer Dior bleu marine, un col roulé noir, un pantalon sombre et des mocassins Berluti. Il porte une montre Louis Vuitton Tambour en argent, dont il rappelle facilement le prix (€18 500). Sur les murs, trois tableaux d’Andy Warhol ; un Picasso encadré est posé dans un coin, dans l’attente d’être accroché. A l’extérieur, les successions de toits du 8ème arrondissement.

Dans les milieux du luxe et de la mode, Arnault a la réputation d’être brutal ; un guerrier-capitaliste offensif qui a licencié des milliers de personnes à la suite d’acquisitions, puis qui a tenté, en vain, de s’emparer de ses rivaux Gucci et Hermès par le biais d’OPA hostiles – des opérations considérées trop américaines dans le monde courtois des affaires européennes. Un membre de la famille Hermès l’a un jour notoirement surnommé, “le loup en cachemire”.

En personne, Arnault est avenant et s’exprime en anglais avec un accent français très marqué. Il parle de sa famille, de LVMH comme d’une entreprise accueillante pour ses employés, et fait allusion au feuilleton très médiatisé de sa propre succession à la tête du conglomérat. Parmi les candidats figurent ses cinq enfants adultes, issus de deux mariages : Delphine, 49 ans, directrice générale de Christian Dior Couture, son frère Antoine, 47 ans, et les trois enfants issus de son second mariage avec la pianiste Hélène Mercier : Alexandre, 32 ans, Frédéric, 29 ans, directeur général des marques de montres de LVMH, et Jean, 25 ans, directeur des montres de Louis Vuitton.

Arnault aborde ce sujet spontanément et le présente presque comme une version française de Succession : “Pour ce qui est de l’avenir, j’ai cinq membres de la famille qui travaillent dans le groupe. Voyons si l’un d’entre eux a la capacité de prendre la relève”, dit-t-il en souriant. Peu troublé par la récente baisse de la consommation de produits de luxe, il donne également l’impression qu’il n’est pas près d’en finir. “Peut-être que l’économie ne sera pas aussi bonne en 2024 qu’elle ne l’était en 2023”, dit-il. “Ce que j’ai en tête, c’est 2030. Chacun de nos plans vise cet horizon.”

Arnault commence sa journée de travail à 8 heures et la termine à 20 h 30. Ce qui le fait garder ce rythme, ce n’est pas l’ambition qui lui resterait après des décennies dans l’industrie du luxe, mais le fait que, affirme-t-il, “chaque matin, je m’amuse en arrivant”.

S’amuser n’est pas vraiment le terme qu’emploient ses subordonnés. Les réunions commencent à l’heure précise, ce qui n’est pas surprenant pour le propriétaire de Tag Heuer et de Hublot. Les adjoints disent qu’elles nécessitent une préparation minutieuse, et qu’ils doivent rester cohérents dans leurs opinions car le chef a une capacité surnaturelle à se souvenir des décisions prises dans le passé. Il accepte de parler anglais à ses cadres étrangers, mais insiste pour qu’ils apprennent le français, le plus tôt étant le mieux. Il envoie tellement de courriels, toute la journée et tous les jours, que son personnel s’échange des conseils pour mieux les trier.

De nombreux employés, anciens ou de longue date, ainsi que des personnes externes ayant travaillé avec lui au fil des ans, semblent à la fois impressionnés et effrayés par lui. L’un d’eux fait remarquer que lorsque Arnault entre dans une pièce, la température baisse d’environ 8 degrés. Un autre dit qu’il a tellement horreur de la complaisance que la pire façon de commencer une réunion est de lui dire que les ventes sont robustes : “Il vous dégommerait”. Arnault joue parfois de cette réputation de réserve. “Peut-être suis-je un peu moins, comment dirais-je, chaleureux”, a-t-il dit en avril lors de l’assemblée générale des actionnaires, en présence de celui qui fut adjoint, le sympathique Antonio Belloni.

Pour expliquer son sérieux, ses collègues invoquent l’éducation qu’il a reçue à Roubaix, une ville de province du nord de la France. Les Roubaisiens sont réputés pour leur diligence, leur ardeur au travail et leur discrétion. La mère d’Arnault, pharmacienne, portait un parfum, Diorissimo, de la marque fondée en 1946 et qui a lancé la mode d’après-guerre du New Look. Son père dirigeait une entreprise de construction appartenant à la famille de sa femme.

Après une formation de pianiste classique, Arnault estime qu’il n’était pas assez doué pour en faire une carrière. Une fois diplômé de l’École polytechnique, il rejoint l’entreprise familiale et persuade son père de se concentrer sur l’immobilier. Dans un premier temps, la société développe des résidences de vacances dans le sud de la France et des appartements en Floride. Selon lui, c’est au hasard d’une conversation aux États-Unis qu’il commence à s’intéresser aux marques de luxe françaises historiques. Lorsqu’au début des années 1970, Arnault demande à un chauffeur de taxi new-yorkais s’il connaît l’actuel président de la France, le chauffeur lui répond qu’il ne connaît qu’un seul nom français : Christian Dior.

En 1984, le conglomérat industriel et de biens de consommation qui détient Dior est en faillite. Avec le soutien de la banque d’investissement Lazard Frères, Arnault persuade le gouvernement socialiste français de le lui vendre. Il se déleste ensuite de quasiment toutes ses activités pour conserver Dior et le grand magasin de la rive gauche, Le Bon Marché, licenciant au passage des milliers d’employés. La France n’est alors pas prête pour ce capitalisme sans concession à l’américaine ; la presse française le surnomme “le Terminator”. Mais à cette époque, Dior compte trois magasins et génère un chiffre d’affaires équivalent à 90 millions d’euros ; aujourd’hui l’entreprise en a 439, et elle a engrangé l’année dernière 9,5 milliards d’euros de revenus.

Quelques années après l’acquisition de Dior, Arnault sait tirer parti d’une autre situation — une lutte intestine pour le contrôle du nouveau groupe de valises et de spiritueux, LVMH. En utilisant les liquidités provenant de l’opération Dior et avec le soutien renouvelé de Lazard et d’une autre banque française, Arnault acquiert un bloc d’actions conséquent. Il évince ensuite son allié présumé dans la lutte, Henry Racamier, directeur de Louis Vuitton, et, finalement, manœuvre pour se faire élire président-directeur général. Ce raid bouleverse le monde délicat du luxe traditionnel qui n’a alors jamais rien vu de tel.

A l’époque, Arnault est convaincu que les marques de luxe peuvent être plus imposantes que ce que l’on imagine alors. Il comprend également qu’il ne s’agit pas seulement de vendre des objets physiques – des malles monogrammées, des pendentifs en or ou des sacs à main en peau d’alligator – mais aussi des noms et des logos accompagnés d’une histoire, ainsi que la promesse implicite pour l’acquéreur d’accéder à un club exclusif. Un sac à main en toile Louis Vuitton de 1 500 euros se vend environ dix fois le coût de sa fabrication. Même après avoir loué le magasin, payé les vendeurs (qui portent probablement des chaussures du groupe et non des Nikes) et créé le buzz avec des publicités et des événements, il reste encore un généreux bénéfice. Un succès peut prendre des années, et la seule chose qui soit pire qu’un raté, c’est d’avoir tellement de succès que vous saturez le marché et que votre marque devient démodée.

Mais si l’on regroupe plusieurs marques de luxe, selon Arnault, elles peuvent se renforcer les unes les autres. Les marques les plus fortes compensent les plus faibles et leur donnent le temps d’établir une identité et de se développer, tandis que l’ensemble du groupe partage les fonctions administratives et, tel un aimant, attire et retient les cadres talentueux. C’est “une idée que j’ai eue après avoir acheté Dior”, explique-t-il. “J’ai vu que le marché du luxe était composé de nombreuses entreprises de taille moyenne qui, ensemble, pouvaient être beaucoup plus fortes dans un groupe composé de plusieurs marques.” Le regroupement de ces divisions — que les dirigeants de LVMH appellent solennellement “maisons” — “leur permet d’être totalement autonomes et indépendantes en ce qui concerne le façonnement de leur image, la conception de leurs produits et la composition de leur mangement, tout en leur offrant des économies d’échelle, notamment pour l’achat d’espaces publicitaires et la recherche d’un bon emplacement pour la distribution”.

Alors que les acquisitions sont souvent une source de perturbation, chez LVMH, Arnault en fait la plupart du temps des succès. Il repère des marques familiales européennes avec du potentiel, parfois cotées en bourse et étranglées par les exigences trimestrielles de leurs investisseurs. Arnault les attire alors dans l’étreinte réconfortante du vaste bilan de LVMH. Entre autres, il rachète la marque française de parfums et de cosmétiques Guerlain en 1994, le fabricant de prêt-à-porter et de maroquinerie Celine en 1996 et le détaillant de produits de beauté Sephora en 1997. “Son ambition était de concentrer dans son portefeuille les pépites du marché du luxe dans divers secteurs”, explique Thomai Serdari, directeur du MBA Fashion & Luxury à la Leonard N. Stern School of Business de l’université de New York.

Chez Dior, Arnault décide de s’attaquer à Chanel avec un nouveau sac à main haut de gamme. Lors d’une visite en Argentine en 1995, la princesse Diana est photographiée portant un sac Dior en cuir d’agneau noir avec des breloques métalliques suspendues aux lanières. Arnault exploite la frénésie qui s’ensuit, rebaptise le sac Lady Dior et en vend des centaines de milliers d’exemplaires. Les fontaines de cash qui en découlent renforcent la situation financière de Dior et permettent à Arnault d’annuler les licences laissant des tiers de débiter des produits tels que des sacs à main et des robes portant le label Dior à des prix réduits, ce qui réduit la valeur de la marque. Cela lui permet de contrôler la qualité et d’augmenter les prix, afin de rendre ses produits légèrement moins accessibles mais plus désirables, et de s’approprier davantage de bénéfices.

Il dissipe également les réticences des dirigeants de Louis Vuitton, qui n’est alors qu’une marque de sacs et de bagages, afin de créer une ligne de prêt-à-porter. Pour la développer, il choisit le créateur américain Marc Jacobs. Le prêt-à-porter représente aujourd’hui 10 % du chiffre d’affaires de Vuitton, mais l’éternelle succession de collections saisonnières, de défilés de mode et de campagnes publicitaires battent le tambour pour l’ensemble de la marque. Cette dernière représente aujourd’hui environ un quart du chiffre d’affaires global de LVMH et la moitié de ses bénéfices.

Au début des années 90, malgré les préoccupations de ses subordonnés, Arnault engage le styliste britannique John Galliano, d’abord comme directeur de la création de Givenchy, puis de Dior. “J’ai compris que ce type était incroyable lorsque je lui ai parlé”, raconte Arnault. “Il était dans mon bureau, les cheveux presque jusqu’aux genoux, avec des dreadlocks. Il a pris un bloc de papier et, en une heure, il a dessiné 30 ou 40 robes”.

Galliano attire l’attention de la presse et suscite la sympathie du jeune public, avec des créations qui mélangent élégance féminine classique et risque avant-gardiste. “Son intuition était que ces femmes avaient besoin d’être un peu plus rock”, explique Antoine Arnault à propos du pari de son père sur le créateur excentrique. “On ne peut pas refaire ce que l’on a fait la saison précédente avec seulement quelques différences, surtout pas dans les marques de mode. Ces maisons avaient besoin d’un petit plus”.

Le pari porte ses fruits jusqu’en 2011, lorsque Galliano, en proie à des problèmes de drogue, est renvoyé de Dior après avoir été filmé tenant des propos antisémites. Les dirigeants de LVMH en parlent encore aujourd’hui, comme d’une bonne leçon. “Malheureusement, il est devenu un peu fou et a tenu des propos inacceptables sur Hitler”, explique Arnault. Mais les années Galliano renforcent à ses yeux le potentiel de ces quelques artistes et célébrités, qui repoussent les limites tout en s’inspirant de l’air du temps. Le rappeur et auteur-compositeur Pharrell Williams, aujourd’hui directeur créatif de Louis Vuitton pour les hommes, introduit des chemises de camouflage, des vestes de motard monogrammées et attire un flot de clients curieux dans les magasins Vuitton. Arnault est “suffisamment intelligent pour comprendre que lorsque quelqu’un a une personnalité extrêmement créative, il faut lui donner de l’espace et soutenir ce talent par un management fort de la part de LVMH”, déclare l’architecte Peter Marino, collaborateur de longue date d’Arnault, qui a conçu de nombreux magasins phares du groupe. “Tout cela semble évident, mais ce n’est pas le cas.”

Aujourd’hui, une multitude de célébrités font la promotion des entreprises d’Arnault. Charlize Theron, Zendaya, Natalie Portman, Anya Taylor-Joy et bien d’autres font baigner leur marque personnelle et leur compte de réseaux sociaux dans l’éthos d’élégance et d’exclusivité d’Arnault. Les publicités de LVMH s’efforcent souvent d’incorporer ses produits dans l’air du temps. Rafael Nadal et son rival de toujours au tennis, Roger Federer, ont récemment escaladé les Dolomites enneigées pour une campagne Vuitton. Même Mikhaïl Gorbatchev, le dernier dirigeant de l’Union soviétique, est apparu une fois dans une publicité, assis à l’arrière d’une voiture passant devant les ruines du mur de Berlin, un sac Louis Vuitton monogrammé posé sur le siège à côté de lui.

Arnault visite un autre pays communiste, la Chine, pour la première fois en 1992 à l’occasion de l’ouverture d’un magasin Louis Vuitton, dans le sous-sol de ce qui est alors le Palace Hotel de Pékin. “Lorsque je suis arrivé, il n’y avait ni voitures, ni bâtiments”, se souvient-il. “Il n’y avait même pas d’eau chaude dans l’hôtel.” Il remarque que la plupart des gens dans la rue étaient habillés à l’identique en col Mao. “Je me souviens avoir appelé le directeur général de Vuitton et lui avoir demandé : “Êtes-vous sûr que nous allons vendre quelque chose ? ” ”

La réponse fut un oui retentissant, et c’est une autre raison pour laquelle Arnault domine le monde des affaires : il a su tirer parti de la plus grande réussite économique mondiale de ces cent dernières années. L’un des premiers parmi ses homologues à obtenir une licence pour posséder ses propres magasins en Chine, LVMH a su profiter de la croissance économique historique du pays, de la création de richesses locale, et de la demande de luxe européen qui en a découlé. Le groupe n’a pas tardé à engager des musiciens et des acteurs chinois comme ambassadeurs de ses marques, à organiser des défilés de mode dans des lieux tels que la Grande Muraille et à intégrer des éléments d’artistes locaux contemporains dans le design de ses nouvelles collections. Il a développé des magasins avec des touches locales. Dans le magasin phare géant que Louis Vuitton a ouvert à Chengdu en 2022 — l’année du tigre — une queue de tigre géante en tissu s’enroulait en spirale à travers le magasin.

Selon une estimation de HSBC, la Chine est le deuxième pays en termes de ventes pour LVMH l’année dernière, derrière les États-Unis. La Chine continentale compte à elle seule 54 magasins Louis Vuitton, et 23 autres marques de LVMH y ont ouvert 58 magasins en 2023 — un rythme d’expansion impressionnant. Lorsqu’Arnault se rend à nouveau dans le pays l’année dernière et visite ses magasins, accompagné notamment de Delphine et Jean, des foules entières se déplacent pour le voir. Les réseaux sociaux locaux sont saturés de détails sur sa commande dans un restaurant cantonais à Shanghai, ainsi que de photos de lui marchant avec des directeurs régionaux – leurs choix vestimentaires sont analysés à l’infini. Quelques personnes lui demandent de bénir leur bébé. “C’était un peu étrange pour moi”, confie-t-il.

L’essor de la Chine n’est pas la seule force économique qui a porté LVMH. Selon UBS, la planète comptait plus de 2 500 milliardaires l’année dernière, contre 420 en 1995, ainsi qu’un grand nombre de nouveaux millionnaires. L’enrichissement continu de l’élite mondiale et le fossé qui se creuse entre les nantis et les démunis font vendre beaucoup de montres de luxe et de sacs monogrammés. “Il y a des gens partout dans le monde, dans des pays qui s’insèrent dans l’économie mondiale, qui gagnent beaucoup d’argent, qui s’enrichissent considérablement et qui ont besoin d’être rassurés sur le fait qu’ils sont désormais dans une meilleure position”, explique Luca Solca, analyste chez Bernstein. “C’est à cette insécurité profonde que le luxe tente de répondre.”

Les réseaux sociaux jouent également un rôle important pour Arnault. Les tutoriels de maquillage sur TikTok poussent d’innombrables adolescentes à franchir les portes des magasins Sephora, la deuxième marque de LVMH en termes de chiffre d’affaires. En ce qui concerne l’utilisation des réseaux sociaux par la famille Arnault, tous les enfants, à l’exception de Delphine, ont des comptes Instagram publics qui relatent leurs accomplissements, leurs aventures et leurs rencontres avec des célébrités. Le paterfamilias, cependant, est réticent. Si ses enfants avaient presque réussi à le persuader de créer un compte Twitter, la pandémie a réduit l’idée à néant, raconte Antoine, ajoutant que son père “connaît néanmoins toutes les plateformes par cœur et les utilise”.

Arnault se fait discret, mais rien ne lui échappe.

Au cours de ces dernières années, LVMH a déployé toutes les techniques du répertoire d’Arnault – acquisition offensive, prix contre-intuitifs, alliances avec des célébrités – pour prendre le contrôle de la plus ancienne et plus grande marque de luxe aux États-Unis.

Tiffany & Co. est une icône américaine. Fondée en 1837 comme fabricant de papeterie, la société a compté parmi ses clients presque tous les présidents des États-Unis depuis Lincoln. Elle a redessiné le Grand Sceau des États-Unis qui figure sur les billets d’un dollar, et ses boîtes bleu turquoise servent d’écrin à une bonne partie des cadeaux de fiançailles, de mariage et d’anniversaire du pays.

A ce moment, cela fait longtemps qu’Arnault souhaite renforcer sa division joaillerie, l’une des rares faiblesses de son portefeuille, et il se lamente du succès de Cartier, propriété du groupe de luxe suisse Cie Financière Richemont SA. L’absorption de Tiffany, une société indépendante, cotée en bourse et d’envergure mondiale, peut contribuer à rattraper son retard. Il présente une offre de rachat surprise en 2019. Mais après des mois de négociations, le Covid survient, les ventes de produits de luxe chutent et il tente de se retirer de l'accord.

Tiffany engage une action en justice, accusant LVMH de tenter de “jouer la montre” concernant l’accord de fusion, selon des documents juridiques. Arnault contre-attaque, accusant les dirigeants de Tiffany de s’être accordés de généreux dividendes en dépit du contexte économique morose. À l’instar de ses tentatives spontanées de rachat de Gucci à la fin des années 90 et d’Hermès au début des années 2010, l’acquisition fait l’objet d’un feuilleton quotidien à la une des titres économiques et de mode. Une curieuse lettre du ministre français des affaires étrangères affirme que l’opération pourrait perturber les négociations commerciales entre la France et les États-Unis. Certains observateurs supposent qu’Arnault, proche du président français Emmanuel Macron, a encouragé le ministère à intervenir, ce que LVMH dément.

Au terme de cette bataille juridique, LVMH négocie un rabais d’environ 425 millions de dollars sur le prix initial, soit à peu près le montant des dividendes que M. Arnault juge si inacceptables, tout en évitant un procès. La vente est conclue et Arnault se met au travail.

Il confie le poste de directeur général à un cadre de Louis Vuitton et installe son fils Alexandre à ses côtés. Ce dernier engage le couple vedette de l’Amérique, Beyoncé et Jay-Z, pour une campagne de marketing fastueuse afin de revitaliser l’image de la marque et de séduire le jeune public. D’autres publicités avec des célébrités suivent, avec Gal Gadot, Zoë Kravitz, l’actrice chinoise Elaine Zhong et la mégastar de K-Pop Jimin. Avant l’acquisition, Tiffany n’aurait pas pu se permettre de tels partenariats. Aujourd’hui, ses mentions sur les réseaux sociaux grimpent en flèche.

LVMH investit également environ 350 millions de dollars pour rénover les 10 étages du magasin phare de Tiffany à New York, situé à l’angle de la Cinquième Avenue et de la 57e rue. Arnault et sa famille étant de fervents collectionneurs d’art, Alexandre obtient une peinture du néo-expressionniste Jean-Michel Basquiat, d’une couleur qui ressemble au bleu Tiffany, et l’accroche au rez-de-chaussée. La société suggère que le défunt artiste aurait délibérément fait référence au joaillier, ce que beaucoup dans le monde de l’art trouvent à la fois invraisemblable et de mauvais goût. La controverse qui en résulte est couverte par les journaux du monde entier, y compris le New York Times. Arnault est manifestement convaincu que pour avoir du succès dans le monde du luxe il faut attirer l’attention, sans cesse et sans vergogne.

La stratégie comporte également des éléments plus discrets. LVMH intègre Tiffany dans sa chaîne d’approvisionnement, ce qui lui permet d’accélérer la fabrication de bijoux haut de gamme. La société augmente ses prix, comme d’habitude. Un petit pendentif en forme de haricot, un classique de Tiffany, double presque de prix, passant à 290 dollars. Le bracelet en or en forme de T passe de 2 100 à 2 700 dollars. La société élargit sa gamme avec de nouvelles pièces coûteuses — davantage en or qu’en argent, moins cher — y compris des pièces complexes couvertes de pierres précieuses. Tiffany embauche le créateur en chef de bijoux de longue date de Cartier, connu pour sa “haute joaillerie” — des pièces dont le prix est compris entre 75 000 et plusieurs millions de dollars.

Selon des estimations internes communiquées au personnel, les clients américains de Tiffany dépensent aujourd’hui en moyenne 2 000 dollars, contre environ 500 dollars avant l’acquisition. Les analystes restent toutefois divisés sur la question de savoir si l’opération peut déjà être considérée comme un succès. Certains notent l’augmentation des ventes et de la rentabilité, ainsi qu’une attention accrue de la part des jeunes consommateurs, en particulier aux États-Unis et en Corée du Sud. D’autres estiment que l’inflation et les craintes économiques nuisent à la marque, qui reste exposée aux dépenses discrétionnaires de la classe moyenne, et qui croit plus lentement que ses rivaux Cartier et Van Cleef & Arpels. Ils se demandent alors si la fameuse stratégie d’Arnault fonctionne vraiment avec la joaillerie, où il est beaucoup plus difficile d’afficher un logo qui permet aux clients de se vanter sans en avoir l’air.

Quoi qu’il en soit, un seul avis compte vraiment. “Ce qui est essentiel, c’est que nous attirons des consommateurs haut de gamme, et vendons beaucoup de bijoux haut de gamme, ce qui n’était pas le cas avant que nous ne rachetions la société”, affirme M. Arnault. “Je suis très confiant pour Tiffany, mais cela prend du temps. On ne peut pas faire les choses instantanément, vous savez ?”

Arnault était autrefois sur un pied d’égalité avec ses pairs comme François Pinault, le fondateur retraité de Kering qui l’a notoirement doublé pour l’achat de Gucci il y a 23 ans. Leur rivalité était si intense qu’elle pouvait aller jusqu’à le distraire. Un banquier qui jouait régulièrement au tennis avec lui affirme que le seul moyen de le faire flancher pour quelques points était de mentionner le nom de Pinault.

Aujourd’hui, LVMH éclipse ses homologues. À la fin de l’année dernière, le groupe employait 213 000 personnes (contre environ 160 000 pour Apple Inc.) et sa valeur boursière atteignait 368 milliards d’euros. C’est plus de sept fois la taille de Kering, qui possède Gucci, Yves Saint Laurent et d’autres marques, et cinq fois celle de Richemont. Seul Hermès International SCA, le fabricant français du très populaire sac Birkin, s’approche de la taille de LVMH.

Arnault exploite ce déséquilibre de plusieurs manières, à savoir par le biais de l’immobilier. Sa société de capital-investissement, L Catterton, possède des biens immobiliers d’une valeur de plusieurs milliards de dollars, dont des magasins de premier plan et des immeubles de bureaux dans la plupart des grandes villes, et elle a profité des faibles coûts d’emprunt pour accélérer le rythme des acquisitions. L’année dernière, LVMH a dépensé 2,45 milliards d’euros en acquisitions immobilières, un record pour le groupe. Il gagne de l’argent grâce à ses propres magasins, à la location d’espaces à ses rivaux, mais également grâce à l’appréciation des biens immobiliers de prestige.

Lorsque LVMH achète un immeuble, il prend les meilleurs emplacements pour ses propres marques et demande souvent à ses rivaux de quitter les lieux à l’expiration de leur bail. Des sociétés telles que Kering et Prada tentent de suivre la cadence en achetant leurs propres immeubles. Le récent achat par Kering d’un immeuble de 1,3 milliard d'euros à Milan, alors que sa principale marque, Gucci, connaissait des difficultés, finit même par nuire à sa notation de crédit. “Il s’agit simplement d’un moyen astucieux de distraire les concurrents et de les faire suer davantage”, déclare Solca, l’analyste de Bernstein. “Il est très difficile pour quiconque de suivre le rythme.”

Progressivement, Arnault est devenu encore plus ambitieux dans le domaine de l’immobilier. À Miami, L Catterton s'est associé à un promoteur pour transformer une zone d’entrepôts vides et de terrains jonchés de détritus en un nouveau quartier commerçant de luxe appelé Design District. Arnault s’est plongé dans les détails du projet, y compris les décisions concernant l’architecture, l’aménagement paysager et les locataires autorisés à s'installer. Avec son dernier projet, Royalmount, L Catterton réhabilite un quartier d’industries légères à Montréal. Ce projet de 5,1 milliards de dollars, qui sera relié à une station de métro par une voie piétonne qui aura coûté 37 millions de dollars, accueillera des commerces et des restaurants de luxe, ainsi que diverses marques de LVMH.

Pour ses rivaux, tout cela crée un rapport de force déséquilibré intolérable. Soit ils sont soumis au bon vouloir de propriétaires immobiliers prêts à tout pour signer avec Dior ou Vuitton pour un magasin, soit le propriétaire, c’est déjà LVMH. Dans les deux cas, ils sont susceptibles d’être évincés des meilleurs emplacements. Le directeur général d’une marque de luxe rivale, demandant à rester anonyme parce qu’il travaille avec LVMH de multiples façons, est furieux. “Le luxe est un désastre. Il n’y a pas de concurrence. Ce n’est pas un jeu pour tout le monde, il n’y a qu’eux”, considère-t-il. “Partout où vous allez, ils essaient de vous mettre dehors.”

Arnault n’a pas beaucoup de sympathie pour ce sentiment. "Nous avons des concurrents bons et efficaces, et on peut voir le résultat, et nous avons des concurrents qui ne sont pas aussi bons. En général, ceux qui se plaignent sont ceux qui ne sont pas les meilleurs”, dit-il. “Ils ont besoin d’excuses.”

Certains signes montrent que les gouvernements commencent à s’intéresser à la consolidation du pouvoir dans le secteur. En avril, la Federal Trade Commission des États-Unis a lancé un recours pour bloquer l’acquisition de Capri, propriétaire de Versace et Jimmy Choo, par Tapestry, qui possède Kate Spade et Coach, un segment du marché connu dans le secteur sous le nom de “luxe abordable”.

Un danger plus grave pour l’empire d’Arnault serait un rejet généralisé du luxe, un changement de comportement par rapport aux sacs à main ostentatoires, aux robes de créateurs et aux montres à cent mille dollars. L’après-midi suivant son entretien avec Businessweek, Arnault s’est envolé pour Barcelone avec son fils Frédéric afin de visiter ses magasins et de se mêler à des célébrités telles qu’Ana de Armas et Pharrell lors du défilé Louis Vuitton Cruise dans le célèbre Park Güell. À quelques rues de là, des habitants en colère se sont rassemblés pour protester contre l’utilisation du parc par la société, portant des pancartes avec des phrases telles que “votre luxe est notre misère”. Une échauffourée s’en est suivie ; sept agents ont été blessés, selon la police.

L’une des raisons pour lesquelles Arnault sponsorise les Jeux olympiques est d’éviter une telle condamnation et d’encourager la bienveillance. Ce n’est pas de l’altruisme. LVMH est l’entreprise la plus visible de France et Arnault dit se sentir comme un ambassadeur lorsqu’il se trouve à l’étranger. Les marques de LVMH conçoivent les médailles, habillent les athlètes français pour la cérémonie d’ouverture et fournissent du champagne Moët & Chandon pour les célébrations de victoire.

Antoine raconte que son père a d’abord hésité à signer le chèque avant de se rendre à l’évidence que LVMH, porte-drapeau de la culture française dans le monde, avait une responsabilité dans la réussite des Jeux. Aujourd’hui, Arnault demande à ses enfants à quels événements il devrait assister en personne et compare son endurance à celle des athlètes de classe mondiale. “Gérer une startup ou même une grande entreprise n’est pas très différent de la vie des athlètes de haut niveau”, dit-t-il.

Arnault affirme qu’il n’envisage pas de prendre sa retraite et qu’il a l’intention de continuer à visiter les magasins tous les samedis aussi longtemps qu’il le pourra. Alexandre, qui est basé à New York, affirme que son père l’appelle à toute heure pour parler affaires ; Antoine dit sans ambages : “Je ne pense pas qu’il s’arrêtera un jour”. Sidney Toledano, un cadre de longue date, estime : “Je ne pense pas que ce soit pour l’argent. Il a une responsabilité maintenant qu’il a construit quelque chose et il veut le transmettre. La prochaine étape pour lui est de prendre les bonnes décisions pour sa famille et les nouveaux dirigeants, afin que LVMH continue son histoire.”

Les spéculations sur la succession pourraient durer un certain temps. Arnault lui-même rappelle qu’il a récemment relevé l’âge de la retraite du PDG de LVMH de 75 à 80 ans. Il a alors reçu une lettre de Warren Buffett, nonagénaire, lui disant que fixer la nouvelle limite d’âge si bas était une erreur. Arnault a récemment nommé Frédéric au poste de numéro deux de l'une de ses holdings, ce que certains observateurs ont interprété comme une marque de soutien. La fille d’Arnault, Delphine, est le seul autre membre de la famille à siéger au comité exécutif de LVMH, ce qui suggère qu’Arnault évalue encore si le reste de sa descendance est vraiment à la hauteur de la tâche.

Et lorsqu’on lui demande s’il a fini de racheter des maisons, si le loup en cachemire chasse toujours, Arnault ne peut s’empêcher de répondre : “Nous avons des idées pour l’avenir, mais je ne peux évidemment pas vous en parler”, répond-il. “Nous n’avons pas besoin de le faire. Mais je sais que plusieurs marques pourraient très bien s’intégrer, et je sais que les propriétaires seraient très heureux.”

Il ne donne pas d’autres indices. Mais des personnes au fait de la stratégie de LVMH affirment que le conglomérat se pencheraient certainement sur ces sociétés si elles étaient mises en vente : Richemont, Armani ou Prada, ainsi que les horlogers Patek Philippe et Audemars Piguet — bien que rien n’indique que leurs propriétaires soient prêts à vendre aujourd’hui. Un porte-parole de LVMH s’est refusé à tout commentaire. Mais Arnault dit qu’il admire le milliardaire sud-africain Johann Rupert, qui contrôle Richemont ; et des personnes proches d'Arnault disent qu’il a constitué une petite participation personnelle au capital de la société. En janvier, M. Arnault a également déclaré publiquement que si M. Rupert “a besoin de soutien pour maintenir son indépendance, je serai là”. En d’autres termes : que les jeux commencent. —Avec Jeannette Neumann, Natalie Wong, Daniela Wei et Shirley Zhao