Por Shan Anwar.
Históricamente, los tesoreros corporativos sólo han sido responsables de las principales actividades de manejo de fondos de sus empresas. En este contexto, emitían fondos a proveedores de las líneas de negocio que conforman la empresa, y su capacidad para sumar valor a la empresa era limitada.
Sin embargo, como el entorno empresarial se ha vuelto más complejo, será necesario que algunas empresas y sus tesoreros evolucionen. La crisis financiera global da un gran protagonismo a la gestión de liquidez y riesgos, ya que pone de manifiesto la interconexión entre estos procesos que en algún momento se diferenciaban. Esta situación hace evidente la necesidad de que las actividades de tesorería sean cada vez más centralizadas.
A medida que se agotan las fuentes de capital, el “manejo de fondos” se vuelve más complejo. Las actividades relacionadas con el manejo de fondos requieren de herramientas que brinden cobertura a las emisiones. A su vez, las actividades de cobertura requieren una infraestructura capaz de ejecutar transacciones y monitorearlas. La globalización requiere el manejo de efectivo en distintas monedas con diversos socios bancarios. Las cargas reglamentarias han aumentado desde la crisis financiera, y se requiere una gestión transfronteriza de los diversos regímenes reguladores. Todas estas actividades deben administrarse en un marco de gestión de riesgos que permita reconocer la tolerancia al riesgo de cada empresa.
Un modelo de tesorería centralizada permite a los tesoreros aportar cada vez más valor a sus empresas y, a su vez, convertirse en socios de las empresas subyacentes a las que prestan sus servicios. En algunos casos, esto incluso puede contribuir a los resultados finales. Por ejemplo, centralizar todos los aspectos de la gestión del efectivo dentro de tesorería permite a los tesoreros optimizar su perfil de manejo de fondos. Como consecuencia, se puede reducir la deuda externa, lo cual también reduce la actividad de cobertura. Las coberturas de derivados pueden reducirse aún más mediante el neteo de exposiciones a efectivo consolidadas de las diferentes empresas. Una manera de analizar este escenario es pensar que por cada reducción de 100 millones USD en derivados teóricos, los tesoreros pueden lograr que sus organizaciones ahorren 30 000 USD (suponiendo un cálculo aproximado conservador de 3 puntos base ahorrados en el spread propuestas y ofertas).
¿Por qué poner a la centralización en primer lugar?
La centralización elimina la duplicación de esfuerzos en toda la empresa. Por ejemplo, la centralización de las operaciones de cobertura y negociación elimina la necesidad de que cada línea de negocio tenga sus propios operadores y recursos de gestión del ciclo de vida de las operaciones. Los acuerdos con las contrapartes se racionalizan, lo cual reduce la carga operativa de gestionar diferentes acuerdos externos y los requisitos vin culados a la idea de conocer al cliente para las diversas entidades legales dentro de su propia empresa.
La gestión centralizada del efectivo puede brindar niveles similares de eficacia. Las relaciones bancarias pueden optimizarse en las diversas regiones y con los distintos socios con los que negocia una empresa. La gestión centralizada de pagos interbancarios aumenta el control sobre dichas transacciones, lo cual reduce los intereses y otros reclamos en contra de la empresa. El financiamiento interno siempre resultará más económico que el externo; de modo que centralizar el efectivo dentro de tesorería le permite a una organización aprovechar esos fondos ocultos que podrían estar disponibles para operaciones internas.
La gestión centralizada de riesgos le permite a la empresa concentrar la gestión de las exposiciones subyacentes que dan origen a riesgos financieros. En este contexto, la gestión de riesgos permitirá a los tesoreros gestionar el riesgo de liquidez, el riesgo de mercado, el riesgo crediticio de las instituciones financieras, el riesgo asociado con las materias primas y el riesgo operativo. Esto permite a las líneas de negocio centrar su atención en el riesgo asociado con los clientes y la empresa, que es su especialidad.
Las funciones de finanzas y contabilidad también pueden centralizarse en lo que respecta a las transacciones financieras de tesorería. Esto le permite a la empresa reclutar personal con conocimientos específicos, por ejemplo, en la designación de derivados conforme a las reglas contables de las coberturas o la compleja valorización de derivados a los fines de generar informes financieros (p. ej.: incorporar el riesgo de no rendimiento del banco de la contraparte). Los conocimientos y la experiencia en designación de coberturas, en especial en lo que respecta a las complejas reglas que rigen la contabilidad de las coberturas, pueden resguardar a su empresa de las incómodas evaluaciones de los auditores.
El siguiente diagrama resume algunas de las funciones clave que pueden centralizarse dentro de tesorería.
Barreras que obstaculizan la centralización
¿Por qué no son más las corporaciones que centralizan sus operaciones de tesorería en la actualidad? Es posible que para algunas corporaciones resulte mejor adoptar un enfoque “híbrido” en sus empresas, por ejemplo, encargar a las subsidiarias que identifiquen las exposiciones relacionadas con su línea de negocio y luego solicitar a operaciones de la casa matriz que ejecuten las coberturas.
Los principales impedimentos para la centralización son, sin embargo, las limitaciones en materia de tecnología. A pesar de que las actividades de tesorería están vinculadas unas con otras, son pocos los sistemas que ofrecen capacidad total de conectar la gestión del efectivo con la gestión de coberturas, y requieren intervenciones o interfaces manuales y manipulación de datos.
Muchos equipos de tesorería gestionan las previsiones de exposiciones a efectivo en hojas de cálculo, por ejemplo, lo cual hace que el proceso de totalizar las exposiciones a niveles consolidados lleve mucho tiempo y sea propenso a errores. Los sistemas que sí ofrecen esta funcionalidad son costosos y su implementación puede tardar meses o años.
Algunas otras barreras son:
- Falta de recursos: Las tesorerías ya son las funciones con menos recursos dentro de las empresas. Según una encuesta de AFP de 2014, el 54% de las tesorerías cuentan con menos de cinco empleados de tiempo completo. Debido a las restricciones actuales en términos de recursos, pedir a los tesoreros que hagan más requerirá una realineación de los recursos existentes para tesorería.
- Falta de marco: Un enfoque holístico en la gestión de tesorería requiere un marco para identificar las diversas funciones que deben centralizarse y para identificar los roles y responsabilidades respecto de la manera en que dichas funciones deben gestionarse.
- Falta de datos: Relacionados con las limitaciones de sistemas analizadas más arriba. Para que los equipos de tesorería puedan gestionar estas funciones, necesitan datos consolidados a fin de que la gestión sea eficaz. En el caso de la gestión de riesgos, resulta obvio que una empresa no pueda gestionar aquellas exposiciones de las que no está al tanto.
Cómo lograrlo
Conforme a cada organización, el nivel de esfuerzo requerido para implementar un marco centralizado para tesorería puede ser significativo. En general, los siguientes pasos pueden ayudar en el proceso de centralización:
- Plantear el caso a la alta gerencia: Es posible que los beneficios de la centralización no estén del todo claros para la alta gerencia de su compañía. Por ejemplo, tal vez la compañía esté habituada a que las diferentes líneas de negocio gestionen las exposiciones financieras y les brinden cobertura por cuenta propia. Como en la mayoría de los casos, en esta situación apelar al argumento de los beneficios en materia de costos tendrá un mayor impacto. Por ejemplo, podría hacer un cálculo aproximado de los costos necesarios para brindar cobertura (en términos de personal, spread de propuestas y ofertas, costos de transacciones, etc.) a las múltiples operaciones posibles en la actualidad y compararlos con los beneficios de ejecutar menos operaciones en virtud de una estructura centralizada de neteo.
- Establecer políticas: Una vez convencida la alta gerencia, las políticas que rigen las actividades de tesorería ayudan a eliminar cualquier ambigüedad en los procesos ahora centralizados. Las políticas deben exponer roles, responsabilidades, tanto para los equipos de tesorería como para las líneas de negocio, y procedimientos de asignación jerárquica claramente definidos. Un beneficio clave de la documentación es que ayuda a estandarizar los procesos y a garantizar que los pasos siguientes sean viables.
- Centralizar procesos y sistemas: una vez establecidas las políticas, es momento de implementarlas. Los tesoreros deben intentar eliminar, o al menos estandarizar, las operaciones manuales en las que se utilizan hojas de cálculo y consolidar diversos procesos que históricamente se han llevado a cabo a nivel empresarial. Del mismo modo, la consolidación y estandarización de datos es un elemento clave en la ecuación de la centralización. Es fundamental contar con una solución integral de gestión de tesorería para que la transformación del proceso de centralización sea posible. Un sistema único, automatizado e integrado garantiza que el sistema en el que usted registra sus transacciones será el mismo sistema que al final dará cuentas de ellas y las analizará para determinar la gestión de riesgos.
Optimice los beneficios de la centralización
La centralización es un proceso iterativo, un camino continuo. Dondequiera que se encuentre la compañía en dicho camino, puede aprovechar la oportunidad de reflejar si sus operaciones se han optimizado, en efecto, para que las operaciones de la empresa se conviertan en socios de la empresa. Los mejores equipos de tesorería se preguntarán a sí mismos:
¿Hago una evaluación transaccional u holística del efectivo de mi empresa?
- Gestión holística del efectivo: Un análisis completo de los saldos bancarios, las necesidades de liquidez a corto plazo (mediante A/P o A/R, por ejemplo) y las previsiones de efectivo a largo plazo permiten la optimización de las relaciones bancarias y la mejora de la rentabilidad del efectivo a través de cash pooling y gestión de saldo objetivo.
¿Tengo un panorama completo de las exposiciones financieras de mi empresa?
- La gestión holística del efectivo permite tener un panorama consolidado de las exposiciones. Los tesoreros pueden tomar medidas para atenuar el riesgo de sus exposiciones con medidas de cobertura eficaces como el neteo de exposiciones, por ejemplo.
¿Se ejecutan con eficacia mis actividades de cobertura?
- La negociación electrónica de los derivados OTC reduce los costos de ejecución. Soluciones tales como la conciliación de confirmaciones electrónicas permiten que la confirmación y la liquidación se produzcan automáticamente.
¿Soy capaz de usar herramientas de gestión de riesgos para atenuar todo el universo de riesgos a los que se expone la empresa (p. ej.: riesgo de mercado, riesgo crediticio, riesgo operativo, riesgo regulatorio/de cumplimiento)?
- Poder comprender y definir la tolerancia al riesgo de una empresa es el primer paso hacia el uso eficaz de las herramientas de gestión de riesgos.
- Una vez que logran esto, las empresas más prestigiosas integran su política de riesgos en sus sistemas de ejecución (límites de exposición, límites de operadores, límites de crédito para la contraparte) y garantizan el cumplimiento de los requisitos reglamentarios.
Para expresarlo en términos simples, ¿cuánto tiempo me lleva recabar información comparado con lo que tarda un sistema de soluciones analíticas de información?